分解績效目標時

“戴帽子”、“擰麻花”

當出現(xiàn)新產(chǎn)品時，在產(chǎn)品線和區(qū)域之間會形成一個矛盾：區(qū)域愿意擴容，產(chǎn)品線愿意推動新產(chǎn)品的銷售，這樣不同的訴求，可能**終在銷售上面形成一個互相爭奪資源。為什么會出現(xiàn)？

通訊行業(yè)有個規(guī)律，當我打進一個新的區(qū)域的話，別的競爭對手要打入是很難的，他要把原來的網(wǎng)搬掉。

如果全新建造一個兩千用戶的網(wǎng)，對于客戶來說投入大、周期長，對制造商這一方來說，成本高、利潤低；

如果采用第二種方式，無錫華為績效管理誠信經(jīng)營，就是擴容的方式，那么原有的設備制造商他的利潤將非常豐厚的，所以我們各個區(qū)域特別愿意賣成熟產(chǎn)品和在現(xiàn)有市場擴容。

但是對于產(chǎn)品線上來說，產(chǎn)品線有一個創(chuàng)新和發(fā)展新的產(chǎn)品的愿望，他眼睛會瞄向未來，他不會往成熟產(chǎn)品投太多力量，無錫華為績效管理誠信經(jīng)營，他愿意把更多力量投到新產(chǎn)品。

這個時候在產(chǎn)品線和區(qū)域之間形成一個矛盾，區(qū)域愿意擴容，無錫華為績效管理誠信經(jīng)營，產(chǎn)品線愿意推動新產(chǎn)品的銷售，這樣不同的訴求，可能**終在銷售上面形成一個互相爭奪資源。

如何評價華為公司的績效管理；無錫華為績效管理誠信經(jīng)營

    組織層次的績效變量包括組織目標、組織設計和組織績效管理。在組織層次，戰(zhàn)略闡述了組織怎樣向不同的市場提供產(chǎn)品和服務的問題。建立明確清晰的組織目標**邁出步，管理人員和分析家需要設計相應結構的組織以確保目標的實現(xiàn)。用于組織設計的初始方法可以是檢查并改進投入—產(chǎn)出關系。組織目標和組織設計確定后，就需要對組織績效進行管理。流程層次的績效管理了解組織的有效方法之一是將其看作一個完成業(yè)務流程的系統(tǒng)（水平的組織）而不是將其看作各項職能的層級排列（垂直的組織）。雖然組織層次的績效管理設定了組織發(fā)展的方向，指出了機遇和威脅所在，但經(jīng)驗表明，絕大部分變化通常都發(fā)生在流程層次。明確的戰(zhàn)略、邏輯分明的組織設計（組織層次）以及高技能的員工（員工層次）都不能彌補組織業(yè)務和管理流程層次的。同組織層次相似，流程層次的績效變量包括流程目標、流程設計和流程績效管理。每一個主要流程和輔助性流程都是為一個或多個組織目標服務的。因此，每一個流程都應該通過反映流程對組織目標貢獻度的流程目標得到衡量。就實踐的經(jīng)驗而言，大多數(shù)流程都沒有目標，但績效評價過程中將其與目標聯(lián)系起來時，流程是有效的。官方華為績效管理質(zhì)量保證**華為績效管理專業(yè)課程——無錫成就商學院；

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